Een idee voor een start-up komt voort uit een ongemak of een gat dat je ziet in de bestaande markt. Ga dus niet hier en daar op zoek naar dat miljard-euro idee, maar wees gewoon oplettender en oplettender terwijl je om je heen kijkt, het is daar.
Inhoudsopgave
Het idee is zo groot als uw begrip:
Zelfs als iemand je een idee geeft van een miljard euro, dan nog zul je er geen dubbeltje van kunnen maken zonder het juiste begrip van het domein van je idee (nee ik bedoel niet je leeftijd, ik bedoel je KENNIS).
Integendeel, je kunt miljarden euro’s verdienen met vuilnis buiten.
Laten we zeggen dat je geluk hebt:
Zelfs als je geluk hebt, je idee bij investeerders aanslaat en zij besluiten je te financieren ( super zeldzaam, vooral nu investeerders eindelijk hebben begrepen dat het niet de graad maar het team is die een succesvol bedrijf maakt), ben je nog steeds gedoemd te mislukken terwijl het geld van je investeerder gewoon wegspoelt.
De meeste TMT (Technologie, Media, Telecom) startups stranden binnen 2-4 jaar na hun start.
Waarom? Zo simpel als het feit dat ze geen business model hadden (Dit is wat ik noem een gebrek aan inzicht). Het wordt nog duidelijker wanneer je de oprichters ziet werken als afdankertjes voor Google in Mountain View nadat hun startup mislukte.
Het duurt jaren om een vakgebied te begrijpen en een succesvol bedrijf op te bouwen. Dat loopt op tot minstens 4-6 jaar zonder enige garantie. Als je er niet in slaagt om een business model te implementeren in deze 4-6 jaar, verwacht dan een nog langere periode voordat je enige vorm van succes zult hebben. Als je geluk hebt (en ik niet, ik ben gewoon realistisch) verwacht dan niet dat je bedrijf binnen de eerste 3-4 jaar succesvol zal zijn.
Hoe te denken over het startup idee:
Als je eenmaal je startkapitaal hebt, kijk dan om je heen en zoek het domein dat je wilt veroveren, zodat je een succesvol businessmodel hebt, dat rond dat domein zal draaien.
Daarom is het uiterst belangrijk dat startups denken en hun modellen bouwen binnen hun eigen werkgebied.
Als ik zeg denken over denken, bedoel ik zoveel mogelijk begrijpen in het eigen werkgebied.
Het succes van het starten van een startup wordt sterk beïnvloed door het gebied waarop je je richt.
Het terrein is de motor die uw bedrijf vooruit zal stuwen.
Een terrein is een onderwerp waar nog nooit over is nagedacht en niemand anders kent het echt goed. Daarom heeft het op zichzelf al veel potentieel.
Aangezien organisaties uit individuen bestaan, kunnen de opmerkingen in mijn vorige blogpost ook op individueel niveau worden toegepast. In principe kunnen individuen, net als organisaties, ideeën opdoen van iedereen en alles om hen heen. Deze ideeën kunnen ontwrichtend zijn of stapsgewijs of beide. Ontwrichtende ideeën kunnen nieuwe bedrijfstakken creëren en/of bestaande bedrijfstakken aanzienlijk veranderen (bv. iTunes), terwijl stapsgewijze ideeën bestaande producten (bv. iPhone 4, Blackberry, enz.) of diensten (bv. bankieren, consulting, enz.) kunnen verbeteren. In het algemeen kunnen ideeën voor producten, diensten en zelfs managementkaders afkomstig zijn van verschillende bronnen, zoals:
Praten met en delen van ideeën met je directe cirkel van invloed (bijv. familie, vrienden etc.).
Praten met en verbeteren van uw ideeën via uw uitgebreide cirkel van invloed (b.v. collega’s, oud-studentenverenigingen).
Ervaring hebben op de gebieden waarin u geïnteresseerd bent door:
Lezen (bijv. boeken, artikelen, kranten, blogs). Soms kan zelfs een wandeling door een bibliotheek of een boekhandel en het lezen van verschillende titels al ideeën opleveren.
Praten met mensen die ervaring hebben op dat gebied.
Het verkennen van schijnbaar ongerelateerde gebieden om ideeën te genereren door:
Het lezen van een gevarieerd genre van boeken.
Praten met en omgaan met een diverse groep mensen.
Het ervaren van verschillende culturen.
Het observeren van het plantenrijk.
Het observeren van het dierenrijk.
Aan elkaar hechten, toepasbaarheid en combinatie van het bovenstaande.
Ideeën kaart voor individuen
Persoonlijk vond ik het enkele jaren geleden erg inefficiënt dat ik maar één hand kon gebruiken om te schrijven of de computermuis te gebruiken. Dit betekende dat elke keer als ik iets op een fysiek notitieblok wilde schrijven, ik moest stoppen met het gebruik van de computermuis en dan moest schrijven. Ik heb dus mijn andere hand getraind om de muis te gebruiken en heb een aanzienlijke persoonlijke productiviteitswinst geboekt. Dit idee kwam op een dag in me op toen ik me een geval herinnerde waarbij een vervangende leraar zijn beide handen gebruikte om op het schoolbord te schrijven.
Aangezien ideeën over verandering gaan, lees dan dit…
Bedrijfs veranderingen houden in het beoordelen van mensen, processen en technologieën van de organisatie in termen van de huidige staat (waar de organisatie nu is) en de toekomstige staat (waar de organisatie wil zijn). In deze beoordelingen zijn mensen, processen en technologieën geen op zichzelf staande gebieden maar maken zij deel uit van een geïntegreerde en holistische organisatie. Als een van deze gebieden wordt genegeerd of niet genoeg aandacht krijgt, is ware bedrijfstransformatie slechts een utopie.
Om een holistisch begrip van een organisatie en haar bredere rol in de samenleving te hebben, zijn er 5 factoren die moeten worden overwogen. Deze factoren moeten zowel naar binnen als naar buiten gericht zijn. Als de organisatie alleen naar binnen gericht is, zal zij vroeg of laat worden overgenomen door concurrenten en als de organisatie alleen naar buiten gericht is, zal zij bezwijken onder het gewicht van haar eigen (wan)management. Beide zijn dus nodig. De 5 factoren die het succes en de levensduur van een organisatie zullen bepalen zijn Strategieën, Politiek, Innovatie, Cultuur en Uitvoering of kortweg de SPICE Factoren genoemd. Het is essentieel om dat te onthouden:
Strategieën moeten worden gebruikt als blauwdrukken. Zij zijn geen shelf-ware.
Politiek is een realiteit en moet worden begrepen.
Innovatie is de levensader en niet alleen de verantwoordelijkheid van de R&D afdeling.
Cultuur is de ziel. Lippendienst is geen cultuur, maar je daden wel.
Uitvoering is ontwikkeling. Zonder uitvoering stagneert de ontwikkeling.
Al het bovenstaande moet voortdurend worden gemeten, consequent beheerd en periodiek herzien.
De beste manier om het genereren van ideeën te benaderen is door op zoek te gaan naar de onzekerheden in uitkomsten waar mensen mee worstelen en hen vervolgens een katalysator aan te reiken om die uitkomsten te bereiken. Hoewel dit voor u misschien theoretisch klinkt, is het eigenlijk heel gewoon. Ik zie het in alles. Hieronder heb ik een artikel overgenomen dat ik een paar maanden geleden heb geschreven om uit te leggen hoe het Uncertainty Model™ werkt in de hoop dat het jou en andere lezers zal helpen om de kracht van dit raamwerk beter te begrijpen.
Het Onzekerheidsmodel: Begrijpen in welke business je zit
De afgelopen weken heb ik gewerkt aan een presentatie van het leiderschapsmodel dat ik gebruik tijdens mijn coachingsessies, maar ik moet toegeven dat het voorbereiden van presentaties niet mijn sterkste kant is. Dus plaats ik hier een ruwe schets om gedachten en discussie te stimuleren. Heb geduld met me terwijl ik mijn best doe om te verwoorden wat nu in dia’s staat.
Aangezien iedereen op dezelfde manier in de wereld komt, denk ik dat het eerlijk is om uit te gaan van de menselijke conditie.
We worden allemaal geboren in een onzekere toestand van leven en dood. Tot in het recente verleden was kindersterfte een uitdaging. Zelfs vandaag nog worden de kindersterftecijfers door regeringen en niet-gouvernementele organisaties over de hele wereld gecontroleerd en gepubliceerd. Hetzelfde kan worden gezegd van een aanzienlijk aantal andere levensbevestigende statistieken, zoals onderwijspercentages, afstudeercijfers, toegang tot gezondheidszorg, (on)werkgelegenheidscijfers, geboortecijfers, levensverwachting, om er maar een paar te noemen. We kunnen dus vaststellen dat ons hele leven een strijd is om te overleven.
Een van de meest aangeprezen modellen om onze strijd te begrijpen is de behoeftehiërarchie van Maslow. Maslow stelt dat onderaan de piramide onze basis- of – zoals ik het noem – spijsverteringsbehoeften liggen en dat we, naarmate we hoger in de vijf niveaus komen, zelfverwezenlijking bereiken. Hoe uitstekend Maslow’s model ook mag zijn, ik vind het vlak en hyperbolisch. Het laat ons niet echt toe om de nuances en complexiteiten die ons maken tot wie we zijn, volledig te begrijpen. Bovendien kunnen we vandaag in de meeste landen niet echt spreken over behoeften in vergelijking met wensen en verlangens. Daarom heb ik een ander model ontwikkeld, gebaseerd op “onzekerheden” van de uitkomst. Wat beschrijft Maslow tenslotte anders dan onze strijd om onzekerheid te overwinnen; om van een toestand van “behoefte” naar een toestand van “vrijheid” van die behoefte te gaan. Ik noem dit raamwerk onvoorstelbaar het “Onzekerheidsmodel”.
Het model is vrij eenvoudig van opzet, waardoor het voor iedereen gemakkelijk te begrijpen is, maar toch een uitdaging vormt bij de toepassing ervan, vanwege alle vragen die het oproept. Het uitgangspunt bestaat erin te erkennen dat de menselijke conditie een strijd is op drie hoofdassen: het fysieke bestaan, het emotionele bestaan en het intellectuele bestaan. In feite kun je elk element in het model van Maslow nemen en het hercategoriseren volgens deze drie assen.
Bijvoorbeeld, voedsel is een behoefte – dat valt niet te ontkennen – waardoor het een fysische onzekerheid wordt.
Zodra we ons echter van het fysieke verwijderen, kan het ook een bron van emotionele of intellectuele onzekerheid zijn. Emotioneel gezien hebben we “troostvoedsel”, of een manier om een gemeenschap op te bouwen, of een bron van onrust (zoals bij eetstoornissen). Intellectueel gezien kan voedsel een uitdaging zijn als het onbekend is, een plezier om te ontdekken, een instrument om mee te creëren, of een wetenschap om te meten. Afhankelijk van het individu kan zijn onzekerheid zeer groot zijn – een behoefte – op een of alle van deze drie assen en middelmatig of gering op de andere. Niet in het absolute, maar op basis van een waargenomen realiteit. Hoewel een deel van de wereld nog steeds worstelt om dagelijks aan voedsel te komen, heeft zelfs voor hen voedsel een emotionele en intellectuele component, zij het niet zo belangrijk als voor de rest van de wereld.
Bij wijze van ander voorbeeld geef ik een andere behoefte van Maslow: kleding. Ook hier kunnen we de onzekerheid analyseren aan de hand van deze drie assen. De emotionele onzekerheden van een persoon kunnen worden bevredigd door kleding, hetzij door uitdrukking te geven aan wie hij is door bepaalde kleding aan te trekken, hetzij door een bepaalde persoonlijkheid aan te nemen door dezelfde kleding te dragen. In het eerste geval, in de interpretatie van Maslow, bevredigt het individu de behoeften aan zelfverwerkelijking. In het onzekerheidsmodel kunnen de mensen die aan de basisbehoefte voldoen om hun lichaam te bedekken tegen de elementen, zich nu uiten door middel van kleding. In het laatste geval zou de persoon kunnen worden gezien als bezig met het aanpakken van problemen van eigenwaarde of meer emotioneel of psychologisch ongewenste uitdagingen. Er zijn misschien nog veel meer voorbeelden nodig om de bruikbaarheid van dit model te illustreren, maar om het kort te houden zal ik de zaken snel afronden, maar ik hoop dat ik u geïnspireerd heb om dit model in uw eigen tijd te testen.
Nog twee voorbeelden ter verduidelijking en dan kunnen we verder gaan
Stel je een driedimensionale grafiek voor die begint bij 0% en gaat tot 100% – van vrijheid tot strijd – en waarbij elke as overeenkomt met fysieke, emotionele en intellectuele onzekerheid.
Stel je nu eens voor hoe iemand eruit ziet die bijna 100% op alle drie de assen zit? Deze persoon zou in het “meest behoeftige” deel van de gemeenschap vallen. Stel je vervolgens een persoon voor die bijna 0% is op alle drie de assen. Deze persoon hoeft bijna helemaal niet te worstelen om te voldoen aan de onzekerheid van hun fysieke, emotionele en intellectuele uitkomsten. Zij zouden vrede hebben met zichzelf en de wereld, of heel “Zen” zijn.
De meesten van ons bevinden zich echter ergens in het midden en worstelen dagelijks in één of andere mate met één, twee of drie van deze assen.
Om deze onzekerheden te overwinnen kijken we naar die leden van onze gemeenschap die ons kunnen helpen minder te worstelen.
Het ligt voor de hand dat als iemand een hoge mate van onzekerheid ervaart met betrekking tot een bepaalde uitkomst.
Hij de hulp zal waarderen van de persoon die hem kan helpen minder te worstelen om die uitkomst te boven te komen.
In het geval van voedsel kan iemand waarde hechten aan een jager, een verzamelaar, een boer, een slager, een kok, een restaurant, een supermarkt of een merk. Degene die hem toegang tot voedsel verschaft, zal voor hem waardevol zijn. Op dezelfde manier kan iemand die onzeker is over zijn vermogen om een bepaald onderwerp te begrijpen, op zoek gaan naar een leraar, een tutor, een familielid, een leercentrum, een school, of een schrijver. Iemand die zijn onzekerheid over het begrijpen van een onderwerp kan verminderen. Hetzelfde kan gezegd worden over zowat alles wat men meervoudig per dag ervaart door verschillende ontmoetingen. Op een kleine manier bevrijden deze mensen, waar we naar kijken om de onzekerheid van de uitkomst te verminderen, ons van onze dagelijkse worstelingen.
In de ROKC Methode definiëren we een leider als een individu die een kijk op de wereld heeft ontwikkeld – hoe je het ook wilt definiëren – die hem in staat stelt een minder onzekere werkelijkheid waar te nemen, die deze visie communiceert naar zijn gemeenschap, en hen inspireert samen te werken om deze werkelijkheid/visie tot bloei te brengen. Vanuit dit gezichtspunt is iedereen die een ander helpt een onzekerheid voor hem of haar te verminderen, een leider voor degenen die hij of zij heeft geholpen. Op individuele basis laten we ons dagelijks leiden door vele mensen zonder er zelfs maar bij stil te staan. De persoon die vanmorgen de trein of bus bestuurde, was uw leider om u vandaag van en naar het werk te brengen. De agent aan de kiosk van de luchtvaartmaatschappij die u door de gebruikersonvriendelijke computergestuurde incheck-procedure leidde, was daar de leider. De persoon die uw lunch klaarmaakte in het plaatselijke restaurant of de bedrijfskantine was vandaag ook een leider voor u. Al deze mensen hebben, op een of andere manier, de onzekerheid van een resultaat voor jou verminderd en je hebt bereidwillig met hen samengewerkt en samengewerkt om het mogelijk te maken.
Wanneer een van deze individuele leiders zijn specifieke onzekerheid verminderende magie beschikbaar maakt voor een steeds groter aantal mensen, noemen we dat een bedrijf.
Naarmate de vraag groeit, zal die persoon anderen moeten aannemen en opleiden om aan alle vraag te kunnen voldoen. Naarmate de vraag nog meer toeneemt, zullen die mensen de processen uitleggen aan de ingenieurs die alle of een deel van de processen zullen mechaniseren die nodig zijn om die specifieke onzekerheid van de uitkomst te verminderen. En zo gaat het maar door, terwijl de onderneming wordt uitgebreid om de onzekerheid voor een steeds groter aantal klanten te verminderen.
Maar als die persoon een manier kan bedenken om de onzekerheid te verminderen, dan kan iemand anders dat ook; de concurrentie.
Er zijn twee soorten concurrenten: effectievere en efficiëntere. Nogmaals, onze strijd grafiek helpt ons om dit te begrijpen. Een concurrent die minder worstelt maar hetzelfde resultaat behaalt, wordt als efficiënter beschouwd. Terwijl een concurrent die evenveel strijd levert maar de onzekerheid tot een lager niveau terugbrengt, bekend staat als effectiever. U kunt zich voorstellen dat door het concurrentieproces de economische actoren – groot en klein – de onzekerheid van de resultaten tot nul reduceren en ons zo bevrijden van de strijd om te overleven.
Helaas, hoe vrij we ook zijn, sommigen van ons zullen altijd onzeker zijn over iets anders.
Nogmaals, een goed voorbeeld om dit punt te illustreren is voedsel. In jager-verzamelaars gemeenschappen is het niveau van onzekerheid hoog, dus wanneer zij planten en dieren beginnen te domesticeren, worden mensen vrijgelaten om zich met andere activiteiten bezig te houden. Met andere woorden, temmen vermindert de onzekerheid. Door mechanisatie wordt de landbouw efficiënter, waardoor bedrijven de plaats van kleine boeren kunnen innemen. Met chemie wordt de landbouw effectiever. Maar elke stap naar vrijheid brengt uitdagingen met zich mee. Nu er minder mensen nodig zijn om landbouw te bedrijven, vindt er een trek naar steden plaats, waardoor het onzekerder wordt om het voedsel op de markt te krijgen dan het geval was toen iedereen consumeerde wat hij produceerde. Als reactie hierop ontwikkelden zich transportbedrijven. Aanvankelijk werd voedsel vervoerd naar kleine winkels die werden gerund door winkeliers en deze werden supermarkten omdat dit efficiënter was.
Naarmate de onzekerheid over de toegang tot voedsel afnam, begonnen de consumenten echter ook onzeker te worden over de manier waarop het voedsel werd geproduceerd.
wat de biologische beweging op gang bracht. Zo werd een nieuw marktsegment geïntroduceerd. Voor sommige mensen ging deze onzekerheid nog verder, zij wilden lokaal geproduceerd voedsel, waardoor een verdere segmentering van de markt ontstond. U begrijpt het. Hoe dichter je bij vrijheid van onzekerheid over uitkomsten komt, hoe versnipperder de markt wordt, omdat nieuwe onzekerheden voorrang krijgen op de oude en/of ontstaan als gevolg van de oplossingen die worden gevonden.
Zoals u hopelijk uit het bovenstaande kunt opmaken, bestaan bedrijven omdat iemand een manier heeft gevonden om op grote schaal een specifieke onzekerheid over de uitkomst voor een specifiek deel van een gemeenschap te verminderen en de leden van die gemeenschap waarderen de vrijheid die het product (de producten) hen biedt (bieden).
Als dit eenmaal goed begrepen is, is het nog slechts een kwestie van politieke, economische, culturele en maatschappelijke specificaties en vooroordelen die bepalen welke stakeholder welk deel van de waarde krijgt die door het verminderen van deze onzekerheid wordt gecreëerd.
Het werk dat ik met bedrijfsleiders doe, is er sterk op gericht hen te helpen duidelijk te identificeren en te communiceren welke onzekerheid zij verminderen en voor wie. Het onzekerheidsmodel geeft hen een kader om de marktpositie van hun bedrijf en die van hun concurrenten beter te begrijpen, waardoor de besluitvorming aanzienlijk wordt beïnvloed. Ten slotte kunnen zij, door de specifieke parameters waarbinnen het bedrijf bestaat te begrijpen, de tevredenheid van hun stakeholders maximaliseren.
Probeer het. U zult het leuk vinden. Het Onzekerheidsmodel.